Nous évoluons dans un monde complexe en constante évolution. L’agilité a le vent en poupe. Elle serait LA solution aux problèmes de réactivité d’autonomie et d’adaptation des organisations.

Par méthode agile nous entendons une organisation qui permet de gagner en réactivité et garantir une réponse efficace au vrai besoin du client au travers une décentralisation des décisions, une réduction des niveaux hiérarchiques et une capitalisation des expériences très tôt dans les projets. Pour plus de détail se référer au précédent article.

Nous avons interviewé un échantillon d’acteurs de secteurs et tailles variés qui ont mis en place une organisation agile. Les verbatim sont édifiants :« ça ne marche pas », « C’est de la poudre aux yeux », « c’est juste à la mode » … En résumé, il semblerait que ce qui fonctionne pour les équipes de développement informatique ne serait pas applicable aux autres services (Marketing, RH, Finances, services client, développement commercial…). Qu’en est-il exactement ?

La majorité des entreprises constatent finalement peu de changements, ce, malgré les grands renforts de coaching, formations, temps dédié à la montée en compétence…

Pour une minorité, la situation a même empiré. Elles se retrouvent sans indicateur précis d’avancement de leurs projets, avec des résultats insatisfaisants, par exemple des produits qui nécessitent des évolutions coûteuses pour rester alignés avec le besoin client.

Très souvent, un conflit larvé s’installe : on renégocie les ressources, on manque de consignes claires, on replanifie tout le temps… D’où vient ce décalage entre les promesses de l’agile et la mise en place ?

• La création d’un système parallèle qui va complexifier encore plus l’organisation de l’entreprise notamment la prise de décision et les responsabilités
• Un middle management déstabilisé. Sa place se situe entre le marteau et l’enclume, entre les équipes agiles qui lui disent : « on ne veut plus de toi » et la direction qui lui demande une vue claire et synthétique de la situation. Il subit souvent une décision du top manager qui a souhaité la mise en place de l’agile. Pour autant, cette décision a été prise sans prendre en compte les impacts sur l’organisation à court, moyen et long terme.
• Des Managers qui ne savent pas comment se positionner dans ce changement, et qui vont se retrouver (très souvent malgré eux) réfractaires à la mise en place de l’agile et donc contre les intérêts de l’entreprise.

Pour autant, il existe des exemples d’entreprises (hors IT) dans lesquelles la bascule vers l’agile est un franc succès pour le bénéfice de tous… Quelles sont leurs clés de succès ? Comment éviter les pièges de la mise en place de l’agile ?

Félix Tapin, Coach Agile Senior, nous partage quelques éléments de réponse…

L’agilité est d’abord un état d’esprit, et non une méthode à suivre à la lettre. Il n’y a pas une frontière entre « avant je n’étais pas agile, maintenant je le suis ». Nous pouvons nous diriger vers de l’agilité, sans jamais être complètement agile, et c’est très bien ainsi. Certes notre environnement est en constante évolution, et c’est pour cela qu’il faut toujours s’améliorer afin de s’adapter aux nouvelles contraintes. La bonne question à se poser en tant que personne et organisation est : « Suis-je suffisamment adapté dans ma situation ? » et c’est ce qu’apporte l’agilité.

Il y a 4 axes sur lesquels porter notre attention.

• Une approche adaptée d’amélioration continue, qui consiste à se poser très régulièrement, et ensemble la question : quels sont les défis auxquels l’organisation fait face et comment elle peut progressivement y remédier. Il est bien question ici d’organisation et non de l’objet des produits et projets.
• Un management qui comprend et embrasse l’approche agile. Il s’agit là d’un point critique du succès pour éliminer les tensions inutiles entre les personnes et concernant leurs rôles. Les équipes sont bien formées mais bien souvent elles sont en décalage avec les demandes du management dont les habitudes de gestion perdurent.
• Une transparence et une confiance mutuelle favorisée par la mise en place d’un système d’indicateurs vertueux qui révèlent la juste situation et qui permettent une projection réaliste.
• Une exploitation pleine et entière des ressources. Il s’agit d’un juste équilibre entre l’état d’esprit industriel et l’état d’esprit artisanal. « L’industriel » va pousser à normer et standardiser les process dans un but d’optimisation avec une réflexion centralisée. « L’artisanal » va, quant à lui, stimuler l’implication, l’autonomie et le savoir-faire des individus tout en créant un contexte favorable à l’innovation.

Et vous, où en êtes-vous dans la mise en place de l’agilité de votre entreprise ? Avez-vous formé vos équipes ? Le management est-il impliqué et soutenu ? Etes-vous satisfait de la mise en place et de la pérennité des résultats pour votre entreprise ?

Pour vous aider à vous repérer, nous vous invitons à vous positionner sur la grille de maturité de l’agilité dans votre entreprise en répondant à cette étude menée par ACTINCO.

A la demande de nos clients, nous avons également mis en place un parcours comprenant de formation pour les Managers et Directeurs « Comment réussir sa transformation et l’inscrire dans la durée ? »

Retrouvez notre vidéo de présentation Comment réussir sa transformation et l’inscrire dans la durée ?

Formation ciblée, expérientielle qui favorise l’émergence de l’agilité en entreprise pour un alignement entre management et équipes. Les participants ressortent de la formation avec un plan concret d’évolution :

• 3 jours de formation immersive
• De 5 à 10 participants non concurrents
• Profils des participants : Managers et Directeurs
• Possibilité de prise en charge de la formation

Coach agile expert en transformation. Il a débuté sa carrière dans le développement de logiciels pour ensuite évoluer dans le conseil.
Il accompagne depuis plusieurs années les entreprises sur l’organisation du travail en équipes et en inter-équipes.